»Culture eats strategy for breakfast.« Dieser Satz wird Peter Drucker zugeschrieben. Google liefert dazu über 100.000 Ergebnisse – das qualifiziert wahrscheinlich schon zum Allgemeinplatz. Er soll ein übliches Problem bei der Erarbeitung von Unternehmensstrategien pointiert aufrufen. Ich will ihn einmal im Detail diskutieren.

Was ist Strategie? Darüber, was inhaltlich eine Strategie ausmacht, lässt sich sicherlich lange streiten. Sowohl über die Abwägung zwischen Abstraktion und Konkretem, die Gewichtung von Kurz-, Mittel- und Langfristigem als auch um die Schärfe in den üblichen Why-, What- und How-Fragen. Der Versuch, der inhaltlichen Befüllung des Strategiebegriffst ist auch untrennbar verbunden mit einer Wertung über die Strategie. Beschrieben wird in der Business-Literatur üblicherweise nicht, was eine Strategie als solche ist, sondern nur, was eine gute Strategie wäre. Inhaltlich greifen lässt sich die Strategie nicht.

Siezen im mittleren Management

Mit dem Duzen und Siezen ist das so eine Sache. Manchmal zieht schon die schlichte Frage, wer wem denn das »Du« anbieten darf, höchst wortakrobatische Tänze nach sich.

Je höher der Gegenüber in der Hierarchie steht, desto wahrscheinlicher wird das »Sie«. Eine Ausnahme: Den einen an der Spitze, denjenigen, der ganz oben steht, darf man völlig ungehemmt duzen.

»Vater, der Du bist im Himmel.«

Mitigation ins Glück

Das Business-Deutsch ist reich an Wörtern, die wenig ausdrücken und viel verschleiern. Das schönste unter ihnen: mitigieren.

Ein Problem wird mitigieren. Selbst dem unbedarftesten Leser ist sofort klar: Es wird nicht gelöst, sonst stünde ja geschrieben, dass es gelöst wird. Ignoriert wird es aber auch nicht, einen solchen Gedanken lässt dieser lateinische Koloss nicht zu. Gesprochen klingt das Wort fast noch bedeutsamer als sich geschrieben liest.

Fast noch schöner ist die Nominalisierung: Mitigation. Dann ist auch noch weg, wer eigentlich mitigiert, was mitigiert wird und wann es denn passiert.